【我要印】訊：2009年7月17日，距吉林出版集團與中華工商聯(lián)合出版社改制重組的中華工商聯(lián)合出版社有限責任公司成立已整整3個月。這一地方出版集團與中央和國家機關所屬出版社跨區(qū)域、跨部門戰(zhàn)略重組的第一家出版單位的目前運行情況如何?下一步的發(fā)展戰(zhàn)略是什么?為此，筆者走訪了中華工商聯(lián)合出版社有限責任公司。

　　市場戰(zhàn)略　博弈紅海開拓藍海

　　下一步如何走?該公司有關負責人在接受采訪時表示，公司決策層經過充分的調研論證，確定了博弈紅海、開拓藍海的市場戰(zhàn)略。

　　博弈紅海就是面對大眾市場的廣泛需求，重點集中在經管類、勵志類產品的市場定位，形成相對優(yōu)勢和規(guī)模效應，打造核心競爭力。開拓藍海則是要開拓民企系統(tǒng)的藍海市場，挖掘工商聯(lián)系統(tǒng)和書業(yè)商會資源，重點集中在需求和實用上，以實用性的培訓教育類圖書為主體，形成后發(fā)優(yōu)勢。

　　此外，該公司還在面向市場的出版方面提出了新的主張：高端低做、低端高做的圖書出版方式。高端低做即理念類圖書大眾化，增強其大眾傳播價值，使之具有潛在暢銷書的特質。低端高做即實用類圖書精品化，增強其特有實用價值和文化價值，使之具有潛在常銷書的特質。

　　產品戰(zhàn)略　關注熱點進入主流

　　該公司表示，其產品研發(fā)將把關注熱點、進入主流作為重要戰(zhàn)略。關注熱點即關注經濟領域熱點話題、熱點人物、熱點事件。進入主流即進入出版?zhèn)髅街髁鳎�在經管、勵志、培訓類出版�(zhèn)髅街芯哂性捳Z權、引領力;進入理論學術主流，在理論探討、前沿課題中具有介入力和影響力;進入市場閱讀主流，在經管、勵志類圖書市場中進入大眾閱讀視野，擁有較大的市場份額。

　　《知性力》、《星球Google》、《態(tài)度決定一切》……2009年以來，該公司以經管類、勵志類、培訓類圖書為主線，提出選題151種，通過選題策劃97種，目前出版72種，其中重印、再版12種，產生了較好的社會效益和經濟效益。據該公司負責人介紹，他們圍繞主線，關注市場經濟的前沿課題與焦點課題，完成高端產品的大眾化與市場化;關注中國職場的發(fā)展需求，形成勵志圖書的團購群體;關注全國工商聯(lián)的中心工作，為非公企業(yè)的培訓需求開發(fā)系統(tǒng)培訓教育讀物。

　　發(fā)展戰(zhàn)略　整合資源蓄勢待發(fā)

　　整合國內、國際資源是該公司重要的發(fā)展戰(zhàn)略，第一輪整合現(xiàn)已基本完成。據了解，該公司已與美國哈珀·柯林斯出版集團、企鵝出版集團，日本株式會社講談社、小學館株式會社等出版單位及安德魯、大蘋果等版權代理公司合作，引進了一流的經管、勵志和培訓類圖書。

　　目前，經過一年多的實踐、探索、磨合，該公司各項工作已經步入正軌，相應的規(guī)章制度于今年6月1日全部開始實施。

　　對于未來，該公司有關領導表示，公司將不斷完善公司法人治理結構，健全內部制度，切實轉換經營理念和經營機制，把公司辦成治理規(guī)范、制度健全、社會效益和經濟效益俱佳且具有較強競爭力的現(xiàn)代出版企業(yè)，盡快實現(xiàn)集團化發(fā)展的目標。

　　回顧

　　改制實現(xiàn)七大突破

　　吉林出版集團與中華工商聯(lián)合出版社的改制重組，實現(xiàn)了七個方面的突破和創(chuàng)新，形成了核心競爭力和后發(fā)優(yōu)勢。

　　實現(xiàn)跨地區(qū)重組，突破了地域的限制。雙方的聯(lián)合重組，從出版資源到銷售渠道得到了全面開拓，圖書產品優(yōu)勢互補，銷售平臺共同搭建，形成規(guī)模性增長。

　　實現(xiàn)跨體制重組，突破了事業(yè)編制限制。吉林出版集團是全國第一批轉企改制的集團之一，按現(xiàn)代母子公司體制組建。中華工商聯(lián)合出版社是全國工商聯(lián)主管、主辦的事業(yè)編制出版單位。雙方股份制改制重組，從根本上打破了傳統(tǒng)的體制限制，成為現(xiàn)代出版企業(yè)。

　　實現(xiàn)股份制重組，突破了出資人的限制。股份制聯(lián)合重組后，形成了股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層不同機構的雙向組合，打破行政出資人制度，形成了現(xiàn)代企業(yè)出資人制度。

　　實現(xiàn)無級別聘任，突破了行政級別限制。公司組建后，實行定崗定位、競聘上崗。崗位設置按公司的整體出版戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略確定，無行政級別區(qū)分，無行政級別任命，兩年為一次考核周期。

　　實行企業(yè)崗位薪酬，突破了事業(yè)工資限制。實行崗位薪酬和績效薪酬體制，從根本上解決了干好干壞一個樣的事業(yè)薪酬體制的弊端。

　　實行股東會、董事會決策機制，突破了傳統(tǒng)主管主辦的限制。公司遵循股東會、董事會的決策機制，在主管主辦部門政策性指導下，最大程度地發(fā)揮股東會、董事會在產品開發(fā)、市場運行的主體性，從而更具市場競爭力。

　　實行以人為本管理原則，突破了用人機制的限制。公司打破論資排輩、體制內外行政級別、職稱高低等種種限制，為下一步發(fā)展儲備了優(yōu)質團隊。

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